2024年，極兔中國區平均客單價下滑了大約7%，但依靠對成本更加有效的管理措施，不僅公司扭虧為盈，單票息稅前利潤也終于轉正，來到了0.007美元。
作為中國快遞史上的最強黑馬，極兔的沖突性來自兩點。
一是極兔在通達系廝殺最激烈的時期進入中國市場，但反而在高烈度的價格戰中收獲了最大的戰果。
二是極兔在中國扭虧為盈，反而凸顯了快遞公司在中國面臨的殘酷競爭。
2024年，極兔中國區的送件量比東南亞地區多出了足足152億件，但東南亞市場的經調整息稅前利潤，比國內高出一倍有余。
如果新能源車企業覺得自己在內卷，那么他可以看看快遞。
增長的詛咒
快遞創造了中國商業世界的兩伊戰爭，兩者的區別是兩伊戰爭只打了八年。
一般來說，國內快遞可以簡單劃分為兩大類。
時效件由順豐和EMS主宰，上游是訂單分散的個人和企業。由于建機場買飛機都需要行政審批，順豐有非常深的護城河。電商件則是通達系的天下，賺錢全靠低價走量。
兩者最明顯的差別是盈利能力。2024年，極兔在國內的送件量比順豐多近50%。但在統一口徑的EBITIDA（息稅折舊攤銷前利潤）上，順豐為327億元，極兔只有31.4億元，不到順豐的1/10。
另一個例子是單票價格。順豐的單票均價高達14.35元，作為對比，電商宇宙中心義烏的單票均價已經跌到2.44元，約為前者的1/6。
過去十多年里，電商件是快遞市場增長的最大來源。自2011年開始，國內快遞與線上零售額增長就高度趨同，目前，電商件占大盤比重已超80%[2]。
但同時，電商件也是價格戰的重災區。
相比時效件可以利用重資產的航空運力構建服務差異化，電商件客戶對速度的容忍度更高，這也導致快遞公司難以構建服務的差異化，最終陷入錨定價格的規模游戲。
對大部分快遞公司來說，每天業務量不足500萬票時，單個包裹運輸成本大約在1-2元之間；而當每天業務量超過2000萬票時，成本就能下降到0.6-0.9元之間。
在這種情況下，只要快遞公司能通過做大規模壓低成本，就有可能擠死競爭對手，逐漸形成健康的競爭格局。
從其他大型經濟體的經驗看，只要市場里的寡頭淘汰到只剩三家，快遞公司就會心照不宣的停止價格戰，一起漲價：
以美國市場為例，經過上世紀80-90年代的兩輪價格戰，USPS、UPS和FedEx三大巨頭的壟斷格局基本成型，合計市場份額超過90%；美國陸運快遞單票收入也自2002年開始穩步上調。
日本市場走的也是一套流程，雅瑪多、佐川急便、日本郵政三家公司市占率高達94.8%，雅瑪多旗下快遞品牌“黑貓宅急便”獨占近50%市場份額。
但在中國，三大寡頭的市場格局從未真正實現。
一方面，中國的快遞市場還在迅速擴大。從2007年到2017年十年間，日本的快遞包裹量只增長了14%，而中國增長了4000%。同樣周期內，美國人均快遞量增長了40%，中國增長了近30倍。
日美快遞業的整合期都伴隨著市場增速的下滑。但2024年，國內快遞包裹量達到1745億件，相比2017年又翻了四倍。高速增長的市場，一定不會缺少新的投資。
另一方面，作為快遞業的甲方，電商平臺也有動力讓快遞公司陷入同質化競爭。
阿里曾入股了一系列快遞公司，并通過數據、倉儲等中間環節來提高物流運轉效率。這一方面讓快遞成為平價的公共基礎設施，但也讓快遞公司失去了差異化競爭的可能性。
中國快遞業最接近寡頭格局成型的時間在2019年，也是極兔在國內大規模擴張的前夜。
空歡喜一場
2019年前后，快遞業結束了年均50%的高增長，通達系紛紛跨過日均2000萬單的閾值，凡客的如風達、唯品會的品駿快遞、以及國通、全峰、優速等中腰部快遞紛紛退場，行業出現整合出清跡象。
中小快遞加速退出，市場集中度也在當年達到頂峰。2019年，“四通一達”合計占據超過80%以上的電商件份額。
這種情況下，五家快遞公司只要有兩家退場，實現“五進三”，健康的市場格局就會形成。
這種預期之下，申通在義烏一度9毛攬件[3]，還有折上折服務——對手降多少，我也降多少。加速中小快遞出清，打完行業最后一戰的火藥味明顯[4]。
但快遞業預想中的“五進三”，最終變成了“五進六”。
2020年，順豐下定決心殺入電商件，成立了針對電商件的“豐網”，頂著業績和股價的雙重壓力，傾斜一切資源扶植。
除了專門成立豐網沿著通達系摸圓的石頭搞加盟外，還投入近百億用于各地電商產業園、車隊以及分揀中心等長期資產的搭建。
同年，京東順勢推出眾郵快遞，趕在6.18前完成廣東省（快遞量全國第一）與華東地區的加盟網絡建設，還主動拋棄慣例，在旺季推出1.5元寄全國的促銷活動。
市場重新分散必然會導致價格戰的加劇。2020年，“四通一達”利潤明顯降低，原因是單票均價降低過快，年內降幅超過10%，遠超規模效應帶來的降本幅度[5]。
“送一單虧一單”無底線價格戰的開創者百世淪為最大戰利品，虧出150億大窟窿后，在2021年賣身離場。
慘烈的價格戰打完，快遞市場的五大寡頭非但沒有減少，反而變成了六家，市場格局更差了。
雖然通達系在時效件上沒什么存在感，但作為電商件的老江湖，運力建設相當超前。這就導致順豐和京東入場后，必然需要重金補足運力上的欠賬。
2021年，順豐運營成本總體上升了41%，其中運力成本同比增幅達到71%。京東雖然有自己的運力，但其運營思路是“以儲代運”，運力建設相比通達系依然存在短板。
2021年底，順豐與京東相繼被慘烈的價格戰嚇退，開始擇機退場。前者收購嘉里物流，瞄準海外貿易；后者投資達達和德邦，走一體化供應鏈。
但同一年，極兔收購了病危的百世，價格戰打了兩年，寡頭還是五家。
2020年3月，極兔“借殼”龍邦快遞拿到全國許可證，為快速起量，在義烏以低于1元的價格攬件，過程中一度驚動了義烏郵管局：不得用遠低于成本價格進行傾銷。
僅僅10個月，極兔就突破了“日均訂單2000萬”閾值，作為對比，通達系普遍超過15年。
當時的極兔并不缺錢，缺的是網點和運力。轟然倒下的百世恰好成了送上門的優質資產。極兔一舉吞并百世，才得以迅速拉平與通達系之間的運力差距，在中國市場的單量一年暴漲4倍。
2023年5月，不堪虧損的順豐宣布將豐網打包出售，再度被極兔接盤。
傾瀉百億資金的價格戰打完，行業又回到了原點。
幕后的推手
國內的電商和快遞業增長原本應該在2018年前后逐漸放緩，但拼多多的橫空出世改變了原定計劃。2017-2019年間，拼多多為快遞行業貢獻出三分之二的新增單量，無形中改變了行業格局。
2020年10月，拼多多日均包裹突破7000萬，加盟商曾對著媒體凡爾賽：拼多多想給我們更多的訂單，但我們現在還接不住[6]。
快遞是一個“公共基礎設施”——不同于美團的騎手只接美團的訂單，快遞公司理論上可以服務所有電商平臺。拼多多成立之初，絕大多數訂單都是已接入菜鳥網絡的通達系完成配送[6]。
2018年接受采訪時，黃崢曾表示“拼多多不會做物流和配送”：因為阿里已經做的很好了，很多公司什么都做是因為它不相信別人[7]。
但隨著拼多多依靠百億補貼買iPhone迅速打入中產階級內部，電商市場的競爭烈度升級，加之疫情期間物流效率問題暴露，極兔的戰略價值開始體現。
入華當年，極兔就對義烏拼多多商家給予運費補貼，最低能做到0.8元/件，比照通達系8-10元的省外快遞，直接低了2元左右[6]。
拼多多也投桃報李，一面表示自己與極兔“無特殊合作、無投資關系”，但默契的把多多買菜的配送業務交給了極兔。
國內電商市場的份額高度集中，導致快遞公司雖然是電商的基礎設施，但實際上對電商存在某種依存關系。
通達系快遞都接受過阿里的投資，與阿里綁定最深的百世一度80%業務均來自阿里系。極兔能夠快速增長，很大程度上也仰仗拼多多龐大的訂單規模。
順豐也早早意識到了這一點，自2010年首個電商平臺“順豐E商圈”上線，順豐在跨境電商、生鮮電商和社區團購等多個細分賽道，都留下了隔行如隔山的前車之鑒。
京東早期的商品以單價高、體積小、退貨率低的數碼3C為主，利潤能夠覆蓋內部的高福利和對外的高質量服務。直到訂單密度和數量足夠大，成本逐漸攤薄，京東才敢趟女裝的渾水。
也就是說，快遞公司的差異性，某種程度上是與之綁定的電商平臺所塑造的。
這種復雜關系，也使得處于強勢地位的電商，有足夠動力阻止快遞業形成穩定的競爭格局。
作為與阿里系綁定最深的快遞公司，百世開創了虧損送快遞的先例，打破了同行間不低于成本線攬件的長久默契。直到2019年，百世的單票盈利依然為負。
無論阿里是否有意為之，百世在行業內都充當了鯰魚的角色，改寫了行業心照不宣的競爭規則。
極兔崛起的打法與百世并無二致，快遞業的價格戰烈度在降低，但從未停止。
在財報電話會上，極兔著重提及了對成本的精細化管理能力，包括網點的數字地圖（AOI）實現攬派路徑優化、異常識別，智能規劃工具可以根據包裹量、時效和車型，選擇距離最短、成本最優的派送線路。
極兔還表示，要將中國經驗復制到全球市場[8]。
