在快遞行業從“規模競爭”向“質量競爭”轉型的關鍵階段，行業格局正經歷深刻變革。

在加盟制快遞頭部企業中，曾經的“老大哥”申通快遞（002468.SZ），以一份逆勢增長的財報引發行業震動。2025年一季度，公司實現營業收入達119.99億元，創歷史新高。

這份業績“難能可貴”的地方在于，在剛剛過去的2024年，申通快遞歸母凈利潤同比增長超2倍，業務量同比增速連續兩年領跑“通達系”。在競爭如此激烈的快遞行業中，公司2025年的盈利能力延續2024年的增長勢頭，實屬不易。

當行業還在熱議“通達系”格局變化之時，曾經的“老大哥”申通快遞如何實現從“掉隊者”到“逆襲者”的轉變？如何奮力開辟出自己的增長曲線？未來的競爭壁壘又將如何重構？近日，《每日經濟新聞》記者獨家對話了申通快遞CFO（首席財務官）梁波。

申通快遞CFO 梁波

在梁波看來，當前快遞公司面臨的最大風險依然是行業競爭加劇，在這種競爭趨勢下，數智化轉型對成本控制能力愈發關鍵，快遞行業正從傳統規模驅動向技術驅動全面轉型。

規模效應疊加成本控制

公司業績實現持續“逆襲”

從業績“掉隊”到“逆襲”，這兩年，申通一路追趕取得了明顯的效果。

綜合年報數據，申通快遞2023年、2024年的業務量增速均在“通達系”、順豐控股等頭部快遞公司中排名第一，其日均快遞處理量也從2021年的4200萬單提高到2024年的超過7500萬單。據悉，2024年申通快遞圓滿完成了“三年百億產能提升計劃”。近3年來，公司累計實施產能項目179個，報告期內投產項目42個，具備高峰期處理億級包裹的能力。

對于這份“成績單”，梁波在接受記者采訪時表示，2025年以來行業件量保持較快增長，一季度國內快遞業務量同比增長21.6%，申通快遞一季度完成業務量58.07億件，同比增長26.6%，高于行業增速，盈利增長態勢良好，彰顯了公司戰略布局與運營策略的有效性。

談及業績大幅增長的原因，梁波指出，首先是單量增長帶來的規模效應。2024年，公司業務量同比增長29.8%，顯著快于行業平均增速。業務規模的持續擴大有效分攤了成本，提升了利潤空間。截至2024年底，申通快遞常態日產能突破7500萬單，具備日峰值億件的處理能力，預計2025年內常態日產能將突破9000萬單。

其次是成本控制成效顯著。2024年，公司快遞業務單票成本1.94元，同比降幅達10%。通過持續的基礎設施建設、網絡優化、自動化分揀設備投入、提高自有運力占比以及數智化轉型等措施，公司有效降低了運營成本，推動利潤增長。

據梁波介紹，公司運營成本的極致管控及件量增長規模效應帶來了較好的降本效果。此外，公司還通過合理規劃路由并增加直發路由、提高裝載率和運輸效率、實施裝載率激勵措施等方式降本增效。同時，公司擁抱人工智能技術，通過核心運營系統的數智化建設降低運營成本，提高快遞服務效率。

梁波告訴記者，未來，公司主要降本方向在中轉和派送環節。在中轉環節，公司將繼續提升產能建設，投入先進自動化設備，提升分揀效率，同時優化中轉路由，提高自有車輛和大運力車輛占比，擴大新能源車輛投入規模，通過裝載考核方案激勵提升裝車積極性及車輛裝載率。在派送環節，公司將通過快遞員手機端派送App（應用程序）的AI（人工智能）助手，幫助快遞員提升派送效率降低單均成本。同時，全面大力推廣無人車派送模式，通過更多的技術變革帶來業務模式的飛躍變化。

他同時表示，公司正在優化單票收入、改善客戶結構、聚焦低市占區域突破等方面持續發力，一方面提升散單和大客戶拓客能力，拓展退貨業務市場，助力網點提升經營獲客能力；另一方面，調整客戶及區域結構，控制均重合理，堅持回歸行業均價原則。

“拒絕盲目追求單量”

要激發末端網點的能動性

值得一提的是，今年以來，申通快遞總裁王文彬頻繁公開發聲，強調“拒絕盲目追求單量”。在快遞行業競爭激烈、價格持續下探的環境中，申通快遞實現了利潤和業務量的雙重增長，且業務量增速一直保持在“通達系”第一。

梁波解釋稱，“拒絕盲目追求單量”策略強調的是健康增長，注重業務質量與效益的平衡，通過優化客戶結構、提升運營效率、精準服務分層，最終實現“規模、體驗、利潤”三駕馬車的平衡發展。

在運營策略上，持續提升產能和服務質量是關鍵。近幾年，公司在提升產能的同時，聚焦全鏈路時效提升以及服務質量改善。國家郵政局發展研究中心指數顯示，2024年第四季度申通快遞72小時準時率穩居行業前三，客戶滿意度提升幅度位列首位，驗證了公司“體驗優先”的理念。

這兩年，申通將自己定位為體驗領先的“經濟型快遞”，聚焦這個目標，圍繞快遞的上下游及差異化服務等方面開展探索。市場定位方面，公司逐步向優質客戶群體聚焦，積極引入高端品質客戶。2024年，公司針對美妝、服裝、液態奶等超20個行業提供定制化解決方案，推動大客戶業務規模同比增長260%。同時，拓展差異化服務能力，推動散單及偏遠地區集運業務發展，不斷擴大公司在存量市場及增量市場的快遞業務規模。

值得注意的是，申通一直在關注賦能末端網點。王文彬曾公開表示，加盟網絡是“螞蟻雄兵”，要激發其能動性。而圍繞保障網點穩定性、提高抗風險能力，同時提高產能等方面，申通快遞推出一系列網點扶持政策，提高網點的市場競爭力。

梁波表示，這兩年來，申通為網點引入資金支持，幫助網點投入自動化設備，提升產能規模。同時開發AI助手，智能驅動網點運營與服務升級，提升網點運營效率和客戶體驗；開展“申一代”“申二代”培訓，提升網點老板及接班人的職業經理能力，通過提升服務能力，實現量利齊升。

不過，業務狂奔必然伴隨著公司資本性支出的增加和投入擴大，根據申通一季度財報，其負債率達62.53%。當被問及高負債率背后是否隱藏著風險時，梁波坦言，當前公司的資產負債率比頭部的同行要高一些，但不用過于擔心。快遞行業規模大、資金周轉速度快，經營性現金流情況好于很多行業，行業的發展景氣度較高，未來的消費需求確定性較強。

他同時向記者透露，公司已經獲得了戰略合作銀行百億元級授信支持，以及20億元中票注冊資格。同時，針對轉運中心的新建以及改擴建等重點項目，主要戰略合作銀行可采用項目貸形式為公司提供長期資金支持，優化公司債務融資結構。

“未來，公司將根據行業發展情況及自身資金需求適時推進股權融資方案，優化股權結構，降低整體的融資成本，降低公司的資產負債率水平。整體來說，公司對于未來的資金狀況及融資方案具備清晰規劃。”梁波表示。

從“規模競爭”邁向“質量競爭”

如何重構競爭壁壘？

民營快遞行業發展三十年，快遞頭部企業也經歷了競爭環境和市場環境的不斷變化。梁波認為，近兩年快遞行業正從傳統規模驅動向科技驅動全面轉型，從“規模競爭”邁向“質量競爭”，這個競爭環境對快遞公司的要求也發生了顯著變化。

談及對于行業競爭環境變化的個人感受，梁波坦言，這些變化既是挑戰也是機遇。“挑戰在于需要不斷優化公司運營的各個環節，在成本和服務之間找到平衡點；機遇在于申通能夠通過差異化服務、技術創新等手段，在競爭中脫穎而出。”

在梁波看來，當前快遞公司面臨的最大風險依然是行業競爭加劇，國內快遞行業經過近年來的快速發展，市場競爭已較為激烈，雖然申通對于快遞業務定位和發展已做好長期發展戰略和運營計劃，不過也做好了面對傳統快遞市場激烈競爭的心理準備。

在這種競爭趨勢下，數智化轉型對成本控制能力愈發關鍵，快遞公司需通過技術投入、精細化運營等降低核心成本；另一方面，消費者對快遞時效、包裹完整性、末端服務等期望越來越高，這要求公司不斷優化路由規劃、提升運輸效率，提高時效服務質量。

也是因此，申通快遞一直在進行無人化和科技布局。“未來，公司將持續加大技術投入，深化數智化轉型，全鏈路各環節積極擁抱人工智能，推動全場景智能運營的深度升級，提高運營效率，優化客戶服務體驗。”梁波表示。

不過他也提到，隨著市場逐漸成熟和企業對利潤的重視，“價格戰”不會一直持續。一方面，監管政策可能會對過度價格競爭進行規范；另一方面，企業也會意識到單純價格競爭不利于長期發展，會逐漸轉向服務質量、技術創新等方面的競爭，價格競爭將趨于理性。

“價格在一定區間內會發生波動，公司也將繼續聚焦全鏈路時效提升以及服務質量改善，通過優質的時效達成率和服務塑造申通體驗領先的品牌心智。”梁波表示。

對于未來的資本開支計劃，梁波透露，如果行業沒有明顯分化以及單量的顯著溢出效應，公司資本開支主要投向自動化設備、干線車輛以及維護性資本開支，提高自動化水平；若行業存在明顯分化以及顯著的單量溢出效應，公司可能適當加大資本開支，以承接更多單量規模。

梁波表示：“公司接下來將繼續聚焦經濟型快遞主業，堅持‘穩定存量，拓展增量’的經營思路，全面擁抱人工智能，在做深做優電商快遞大盤業務的同時，不斷發掘新場景、新商機，實現公司‘規模、體驗、利潤’三駕馬車的持續平衡增長。”