618 購物節已至，位于北京亦莊的京東總部大堂，“戰斗戰斗，只做第一” 的紅色橫幅高懸于頂。

2025 年，京東進入了久違的全員戰斗狀態。

它做外賣，3 個月時間迅速拿下 2500 萬訂單，打破了外賣市場幾年的穩定格局，它發力即時零售，自建前置倉賣自營的生鮮、酒水、美妝。接下來，京東還要進軍酒旅。

整個行業充滿疑問：京東為什么要做外賣？京東想做一切嗎？

6 月 17 日傍晚，京東集團創始人、董事局主席劉強東首次分享了京東做外賣、酒旅的邏輯：“京東做所有業務只圍繞供應鏈。”

劉強東說，京東做餐飲、做酒旅，都是為了背后的供應鏈去做鋪墊。“我們做外賣，如果能做到外賣三分天下，餐飲店不需要去選邊站，沒有任何平臺有能力對它們二選一的時候，那最后比拼得還是 —— 誰的成本好、價格低、服務品質好。”

但供應鏈是一個更復雜、更難以賺錢、需要更長時間精細運營的生意。從 2017 到 2024 年，美團圍繞食雜零售業務（美團優選、美團快驢、小象超市）投入了近千億元。

京東在做外賣上投入了很大成本，但劉強東認為是劃算的，他說來京東買餐飲外賣的消費者中有 40% 的人會交叉去買京東的電商產品，“我們做外賣虧的錢，比去抖音、騰訊買流量要劃算。”

京東 3 月 1 日進入外賣，截止到 6 月 15 日，三個半月京東招募超過 12 萬名全職騎手。2025 年二季度，劉強東說這個季度應該會創下京東創業以來單季度凈增員工的紀錄，預計會有 90 萬名員工，比一季度末多了 18 萬人。

根據我們掌握的數據，在 2023 年初，每天打開美團的用戶數還在 1 億徘徊，兩年后，該數據已經穩定超過了 1.5 億。對比京東未做外賣之前，電商銷售旺季（6 月和 11 月）每天來逛京東的人數在 1.2 - 1.3 億，而日常該數據長期在 1 億徘徊。

京東在二季度開始加大餐飲外賣的補貼力度。2025 年 5 月，在京東上，一個月平均每天打開它的人數躍升到 1.69 億，這個數據時隔兩年反超了美團。

對于一場長期戰役，真正的考驗在于補貼退坡后，平臺能否保持可持續的用戶留存和業務增長。

以下為劉強東的分享主要內容，經編輯：

“京東外賣很快就會出來一個跟美團完全不同的商業模式。”

做外賣之前，我在春節前跟王興、程維、姚勁波吃了頓飯，那天主要是為了請王興，但我希望能找兩個我們彼此都很熟悉、信任的兄弟在旁邊。

我就對王興說得很直接，我說兄弟，我要正式進入外賣了。

我們沒想進入網約車，但酒旅我們要做，明天會宣布。外界不太清楚，但其實我做這些業務的邏輯都是供應鏈。

比如我們京東工業，把整個工業品叫非生產性主料，原來行業平均毛利 60%，京東工業品只需要 20% 就可以做，也就是說，客戶成本能降低 2/3。所以我想我們京東能夠成功，如果你不能夠為行業創造價值，如果別人 60%，你也 60%，你其實沒有創造價值。你這種商業模式注定會輸。

我們為酒店、餐飲成立了新通路事業部，我們先干的是便利店，已經 150 萬家了。過去夫妻老婆店里大量的假飲料，因為層級太多，所以我們就跟所有的消費品牌合作，你開個小店，一次進貨可能才 2000 塊錢，我都給你直接配送到店里去，全都是正品行貨，把通路成本從三四層降到一層。

第二就是餐飲，第三做酒旅，其實都為了背后的供應鏈去做鋪墊。我們做外賣，如果能做到外賣三分天下，餐飲店不需要去選邊站，沒有任何平臺有能力對它們二選一的時候，那最后比拼得還是——誰的成本好、價格低、服務品質好。

一直以來，京東定義的體驗就三個——產品、價格、服務。我們所有商業模式都比拼的是產品比你更好、價格比你更便宜、服務比你更好。

所以對餐飲的供應鏈、酒店的供應鏈，未來我們還有美容的供應鏈、醫美的供應鏈、醫院的供應鏈，還有你在馬路邊看到所有的捏頭洗腳的各種業態的供應鏈，我們都會用新通路的方式給它們提供供應鏈服務。

京東是 1998 年成立，2007 年我們做了第二家公司——京東物流，之后每隔三年就會出來一家新的公司，京東金融、京東工業、京東健康、京東產發，都是圍繞供應鏈在布局。

我們并不是一個所謂多元化的公司。但大家可以看到，京東集團所有業務只圍繞供應鏈展開，如果跟供應鏈無關的事情我從來不碰。現在京東做到所有業務 100% 都圍繞供應鏈。

很遺憾，最近五年，京東沒有任何新東西，老實說，最近的五年可以說是京東失落的五年，走下坡路的五年，可以毫不留情地這么說，應該算是我創業史上沒有成長、沒有進步、沒有創新、最沒有特色、貢獻價值最少的五年。

不過目前我們已經有了 6 個創新項目，其中包括穩定幣。

今天大家看到的是我們跟美團的外賣之爭，但其實我們背后邏輯是生鮮供應鏈——這才是我真正想要的，前端賣飯菜永遠不賺錢，我要靠供應鏈賺錢就可以了。客戶過來的時候，現在有 40% 的人去買我們的電商產品。我們做外賣虧的錢，也比去抖音、騰訊買流量要劃算。

一句話吧，京東這種商業模式，我們沒法只干三年五年，可能都是十年、二十年干。但企業就是這樣，我們堅定認為，做自己認為正確的事情，才能夠走得長遠。

再過一個月之后，今天在座的各位都能看到，我們外賣很快就會出來一個跟美團完全不同的商業模式。賣個關子吧，一個月之后跟大家見面。

“我希望盡早把國內業務交出去，全職去做國際”

我是 2023 年 11 月 6 日回來正式工作的，之前基本都不管，有時候一兩個月都不開會，日會、月會，周會都不開了，只開季度經營分析會，一年開四次。

回來之后，我就把一切戰略回歸以前。我們京東能夠贏，走到今天，我們的戰略就是六個字 —— 體驗、成本、效率。

體驗做到最好，成本做到最低，但最低成本絕不能建立在壓榨員工的基礎上。當然我們的員工會比較苦、比較累，比如 618 這兩天無數人在加班加點，這一點我真的沒辦法，如果人家都是每天干 12 個小時，我們京東如果不拼也活不下去。我們是在吃老本，如果沒有京東自營這個優勢的話，如果我是純平臺模式的話，京東早死了。

我不想壓榨員工，但我們正常的拼搏精神還要有。我給兄弟們漲薪，漲了 7 次，一年半時間，整個京東都漲。當大家都在降薪的時候，我們京東給兄弟們加點薪水，他們背后是很多個家庭，這一家人有一個人是京東員工，哪怕另外一半失業了，或者薪水被降了，一看老公或者太太漲了工資，能讓這個家庭在經濟比較困難的情況下，多帶來點希望。

你們剛剛提到我退休半退休過幾次，2013 年第一次，但我其實不是真正退休，當時我也就 30 多歲，我想觀察公司離開我會不會出亂子。

我當時非常理想主義，中國可能就只有幾家企業傳承做得比較好。我在想我們能不能成為第一個大型互聯網公司有職業經紀人去傳承，不是自己創始人非要干到 85 歲，該退休就退休，讓年輕人上，走職業經理人道路。

當時我離開 8 個月時間， 沒回國一次，跟公司一周最多一通電話，平時所有會我都不參加，公司業績也都挺好。

后來到了 2018 年，自己覺得快 50 歲人了，應該提前幾年開始布局（退休和交接），去選 CEO。我跟 Sandy （京東集團 CEO 許冉）談，我說能不能請你做 CEO，帶新人往前沖。你比我更聰明，比我還年輕幾歲，英語也說得好，在國際公司干過，對各種規章管理制度更熟悉。

她說老板，我就一個要求，你必須回來干幾年，帶著我把所有都干一遍。 Sandy 確實沒做過零售和電商，她說得也很實在。一定要是我全程參與，手把手教，帶她一段時間，等她找到感覺之后我再往后退。

我希望有一天能盡早把國內業務都交給 Sandy，然后我會全職去做國際業務。

我后來也想，退休本身其實也是對自己不夠自信。人老是懷疑自己，我沒學過特別高深、宏觀的管理，也沒在國外留過學。把京東帶到幾十萬人的時候，自己也會懷疑自己，因為下一步就是國際化。自己英語都說得這么糟糕，就很懷疑自己還能不能把公司帶成一個國際企業。

我相信每個人都有迷茫、困惑、會自我懷疑的時候，我也會有，大家都是這樣。所以這種情緒有的時候可能就會增長，想找一個更國際化的人來解決自己的問題。

但回過頭來看，我覺得還是靠一個團隊，不能靠我一個人，誰都不可能懂所有的東西，所以需要配合著一起工作。在我們的 SEC （集團戰略執行委員會，Strategy Executive Committee，簡稱 SEC）成員里，有人擅長管理，有人擅長戰略，有人在國外生活、工作很多年，或者在國際企業工作了一二十年。我更強調 SEC 成員的多樣化，大家彼此互補，通過團隊配合，互相彌補彼此的優缺點。

回顧創業歷程：要讓品牌商多賺錢

我們創業的夢想，就是要合法賺錢，必須要賺錢，企業不賺錢太可怕，企業不盈利的話，談不上責任。所以利潤一定要有，但我們真正做到了不把利潤當作第一大追求。

京東歷史上，曾經做過一個很重要的決策，就是 2006 年的時候決定進入大家電，當時所有投資人反對——和 2007 進入物流一樣。因為那時候亞馬遜也沒做大家電，而且國美、蘇寧當時還是中國第一大零售企業和第二大零售企業。

但為什么我們覺得自己能做成？核心邏輯就是我查 2009 年整個中國家電品牌商行業的凈利潤不到 2%，但我堅持認為行業里，品牌商創造的社會價值比零售商高得多，品牌商冒的風險、做的事情比零售商價值都更高。

京東有一個 “三毛五理論”，本質說的是在產業鏈分工里我們希望零售商只能拿 1/3 的利潤，2/3 被品牌商拿走，這才是比較合理的，這樣才能促進品牌商發展，因為沒有品牌，咱們國家的社會經濟永遠沒有質量，就會惡性循環。

一個富裕的國家，真正強大的國家，必須把經濟帶到正向循環上去，就要靠品牌，讓品牌商多賺錢，品牌商賺了錢之后他就投入研發，生產更好的、質量更高的商品，有更新的商品，他會爭搶人才，拼命給員工漲工資，工人收入高了，他也去買品牌商品，零售商、品牌商、消費者、產業工人大家都是雙贏，這是當年我的思考。

今天京東在家電行業絕對是第一大零售商，國美、蘇寧兩家加起來不到我們的 1/5。但是整個中國家電品牌商凈利潤超過了 10%，而京東在家電整個凈利潤大概是 3 - 4 個點，這就是我們做家電的邏輯。

今天京東之所以站到今天不會死掉，我們光在中國大陸就有 1600 個庫房，在售的商品庫存超過 1000 萬件，庫存周轉天數是 30 天，只要干過零售的，就知道這組數據的含金量。

“現在就是想把京東帶好，因為走到今天，它早就已經不再屬于哪個人了”

對于我來講，不管是在高光時刻，還是在至暗時刻，保持平常心，守好自己的底線，做我堅定認為有價值的事情，一直做下去就好了，不管別人怎么說。

京東是怎么走到今天？我可以分享幾個小故事。 2008 年 5 月 12 日汶川大地震，我 5 月 13 日決定要去災區，當時我家里正好有 12 萬塊錢，我全部捐完，還是睡不著覺。一看晚上的時候說好多運送設備車輛進不去，因為路全部給阻斷了，我認識一幫越野的朋友，就打電話約了幾個人一塊開越野車，從北京一直開到平武縣，一直到了離汶川地震只有 20 多公里的地方。

對于任何災害，災民需要的不是錢，需要的是食物、衣服、帳篷，是生活用品、是藥品急救。六個車，我的車第一個到，我記得當時還救了兩個被砸傷的小戰士。最讓我欣慰的是，后來所有自然災害，京東的救援物資都是第一個到，最快的是 4 個小時送達。

COVID 疫情時期，當時為了保供上海，我們全國抽調了 16000 名快遞小哥，他們剛去的時候不能住賓館，因為住了賓館就被封出不來了，16000 個兄弟全部住在大街上，他們中沒有人是被逼迫著去的，大家都是自己報名。

我們在那整整干了 70 天，京東光物流一項虧了 4 個多億，我之前從來沒說過。我還跟京東健康說，所有京東自營的藥品、口罩永遠不允許漲價，大家知道，口罩最高的時候聽說賣到 10 塊錢。當年京東是全國賣口罩最多的單一企業，如果我們口罩隨便漲漲價，光口罩一項就可以賺好幾十個億凈利潤，但我們沒這么做。

到 2024 年，京東平臺交易總額 4 萬多億，凈收入 11588 億，凈利潤只有 400 多億，發的工資是 1161 億，我們給兄弟們交五險一金花了 180 億，從 2007 年到現在 18 年的時間，五險一金累計交了 1000 多億。

2025 年一季度末的時候京東是 72 萬人，全職人員不包含兼職， 二季度我們做了外賣，要招大量的騎手，二季度應該創下了我創業以來單季度凈增員工的紀錄，我們二季度末預計會有 90 萬名員工。

京東 3 月 1 日進入外賣，截止到 6 月 15 日，三個半月已經超過 12 萬名全職騎手，每天都有 3000 人 - 4000 人入職，現在最主要的挑戰就是人力 HR 不夠。

我不是在吹噓自己，我只是希望大家能慢慢理解京東做很多事情的原因，為什么這么做，不那么做？其實都是源自我們創業時候自己的夢想 —— 就是要合法賺錢。

企業必須要賺錢，企業不賺錢太可怕，企業不賺錢就談不上責任，你如果失敗了給社會帶來巨大的負擔，利潤一定要有，但是我們真正做到了沒有把利潤當成我們第一大追求，這點任何時候我都敢說這話。有的人會說你是裝，沒關系，如果哪個企業家你能舍棄 1000 億的真金白銀，大家都裝裝也挺好的，能讓社會變得更好。

一輩子見的事情多了，心態會慢慢變得很平和。沒有像以前那種盛氣凌人，要出人頭地，各種都想去爭的心態。現在就是想把京東帶好，因為走到今天，它早就已經不再屬于哪個人了，京東 90 萬人，背后就是 90 萬個家庭，把京東經營好，讓這 90 萬個家庭心里有希望，活得有尊嚴就好了。