隨著申通收購菜鳥速遞，國內(nèi)快遞寡頭格局固化，頭部七家企業(yè)，中通、圓通、韻達、申通、順豐、京東、極兔占據(jù)90%份額。
申通以3.62億元收購菜鳥速遞，引發(fā)資本市場強烈反應，公告當日申通股價漲停，機構(gòu)調(diào)研量激增94家。這一看似小規(guī)模的交易，實則折射出中國快遞業(yè)十年野蠻生長的終局。
自2020年以來，快遞頭部企業(yè)通過并購重組重構(gòu)護城河，行業(yè)正式從“春秋混戰(zhàn)”邁入“戰(zhàn)國七雄”時代。
頭部企業(yè)戰(zhàn)略分化
細數(shù)近5年快遞業(yè)內(nèi)標志性兼并重組項目，極兔先后收購百世、豐網(wǎng)，京東先后收購德邦跨越速運、100%控股達達，順豐收購嘉里出售豐網(wǎng)，加上如今申通收購丹鳥，都是業(yè)內(nèi)標志性大事件。
究其甲乙買賣初衷，賣方要聚焦主業(yè)，買方要擴大規(guī)模，同樣一筆資產(chǎn)，甲之蜜糖乙之砒霜，雙方一拍即合也算得上是一段佳話。
億豹網(wǎng)梳理發(fā)現(xiàn)，快遞兼并重組大時代里發(fā)生的買賣事件，動機緣由無非有三，均是各家戰(zhàn)略分化的結(jié)果。
首先，是因為平臺戰(zhàn)略收縮，聚焦優(yōu)勢業(yè)務。無論是菜鳥出售丹鳥，還是順豐出售豐網(wǎng)，莫不如是。菜鳥回歸海外與科技，剝離虧損資產(chǎn)，順豐放棄加盟，回歸高端直營。況且，從丹鳥和豐網(wǎng)的數(shù)據(jù)表現(xiàn)上看，菜鳥和順豐都希望“甩掉包袱”。
數(shù)據(jù)顯示，丹鳥物流去年實現(xiàn)營收123.51億元，實現(xiàn)凈利潤2011.54萬元；今年前4個月實現(xiàn)營收29.65億元，凈利潤虧損2.34億元。至于豐網(wǎng)，可查數(shù)據(jù)顯示，2022年豐網(wǎng)虧損7.47億元，2023年Q1再虧1.43億元，負債總額達21.26億元，資產(chǎn)僅7.16億元。
其次，是加盟梯隊的規(guī)模擴張、高端突圍戰(zhàn)略需要。如申通收購丹鳥，可以助申通產(chǎn)品矩陣重構(gòu)，丹鳥的半日達、次晨達能力助申通切入即時零售賽道，如抖音“次日達”，直面順豐、京東腹地。
而拖順豐后腿的豐網(wǎng)，卻能夠補強極兔的業(yè)務量短板，收購前，極兔日均單量約4000萬票，豐網(wǎng)日均單量約1000萬票，合并后極兔業(yè)務量躍升至5000萬票以上，逼近申通、韻達水平。也是為極兔上市估值提供了新故事。
第三，則是寡頭的生態(tài)軍備競賽需要。
和極兔“橫向吃份額”不同，京東更注重“縱向深挖場景”，收購跨越速運、德邦而后增持控股達達，補航空短板，搶勝大件物流，借此完成“陸運（德邦）+航空（跨越）+即時配送（達達）”全鏈路閉環(huán)，這是其背后的邏輯。
順豐收購嘉里物流，則是控東南亞跨境節(jié)點，為國際業(yè)務鋪路。
總而言之，巨頭背后的資本運作，買賣之間，盡顯戰(zhàn)略深意，也能炒作一波預期。
內(nèi)卷式競爭釀苦果
雖然快遞業(yè)內(nèi)兼并重組從未停止，但卻也從未如近幾年這般頻繁，至少規(guī)模不像如今這般，都是“大魚吃大魚”，要說之前都是小打小鬧，現(xiàn)在這些兼并重組可都是動真格。
億豹網(wǎng)了解到，不止快遞，任何行業(yè)發(fā)展到成熟階段，兼并重組是必然趨勢，但是快遞市場發(fā)展到成熟階段，卻仍然深陷價格戰(zhàn)。
2019年，以拼多多為代表的低價電商平臺實現(xiàn)爆發(fā)式增長，直接推動快遞小件業(yè)務量大幅攀升。同期，極兔等新興快遞企業(yè)強勢入局，共同升級行業(yè)價格競爭。
至2020年，這場競爭達到白熱化階段，行業(yè)平均單票價格同比驟降20%-30%，導致眾多采用加盟模式的快遞企業(yè)陷入“業(yè)務量增長但收入停滯”的困境。
為遏制愈演愈烈的惡性競爭，監(jiān)管層面于2022年初采取強力措施。國家郵政局發(fā)布的《快遞市場管理辦法（修訂草案）》，明確禁止低于成本價傾銷、操縱市場價格等行為，并強調(diào)保障快遞員合法權益。
政策干預下，行業(yè)單票價格一度強勢反彈超過20%。然而自2023年起，市場自發(fā)競爭壓力再現(xiàn)，單票價格重新進入緩慢下行通道。
截至2025年5月，申通、韻達單票收入已跌破2元關口，圓通單票收入也僅維持在2.12元低位。
長期持續(xù)的低價競爭對行業(yè)利潤空間形成顯著擠壓，加盟制快遞企業(yè)承受的壓力尤為突出。
以申通快遞為例，2021年價格戰(zhàn)沖擊最劇烈時，其單票凈利潤已滑入虧損區(qū)間。盡管2024年經(jīng)營狀況略有緩和，但單票毛利仍低至0.12元，凈利潤僅0.045元，企業(yè)經(jīng)營壓力沒有根本性緩解。
主管部門再次出手。時隔一年，2025年7月29日，國家郵政局再次召開整治“內(nèi)卷式”競爭座談會，直指行業(yè)痛點與頑疾。
此前7月中旬，國家郵政局提出“旗幟鮮明反對內(nèi)卷式競爭”，要求企業(yè)通過兼并重組優(yōu)化產(chǎn)能，釋放出強烈的行業(yè)整頓信號。
如果能夠好好活下去，能夠自己獨立經(jīng)營，誰愿意賣身他人，說到底，兼并重組還是內(nèi)卷價格戰(zhàn)釀下的苦果。
下一個是誰
億豹網(wǎng)認為，快遞行業(yè)的并購重組浪潮，本質(zhì)是政策斬斷價格戰(zhàn)退路后的集體進化，接下來還將繼續(xù)洗牌。對于頭部企業(yè)而言，并購是獲取高端網(wǎng)絡、跨境節(jié)點、技術資產(chǎn)的捷徑，對于中小企業(yè)，則要么被整合，要么退守冷鏈、逆向物流、大票零擔等垂直賽道。
最終，快遞或?qū)l(fā)展成“國內(nèi)寡頭化，國際生態(tài)化”的格局形態(tài)，國內(nèi)七雄通過服務分層收割市場，全球化競爭則依賴生態(tài)協(xié)同，比如菜鳥依賴阿里電商和速賣通，極兔依靠Temu等跨境平臺。
需要注意的是，兼并重組收購之后，有的繼續(xù)淪為棄子、有的換來重生，命運各不相同，但至今難見兩網(wǎng)融合順利成功的典型案例。
此前蘇寧42億收購的天天快遞，最后1000萬賣給融躍速運，如今不了了之；而極兔收購的百世，兩網(wǎng)融合初期并非一帆風順……
倒是京東收購的德邦，營收利潤實現(xiàn)了增長，不過德邦業(yè)務是保持獨立運營。
因此，對于雙方來說，兼并是一個開始，而不是結(jié)束，是增強還是補弱，都需要看掌舵人的戰(zhàn)略能力。
每每說到兼并重組趨勢，業(yè)內(nèi)喜歡同比國際巨頭，參考發(fā)達國家經(jīng)驗，也是在經(jīng)歷價格戰(zhàn)后，通過兼并重組形成寡頭競爭格局。以美國為例，其快遞市場的價格戰(zhàn)發(fā)生在上世紀80年代至90年代，最終UPS、FedEx、DHL三家巨頭市場集中度達到了80%左右。
國內(nèi)目前是戰(zhàn)國七雄，不過和西方市場不同的“國情”在于，我們區(qū)域差異大，最終贏家可能不止三家。
接下來，行業(yè)還會有更高階的淘汰賽，也將見證更精密的并購，絕對頭部企業(yè)將瞄準標的后精準出擊。如此背景下，究竟誰是下一個被社會達爾文進化掉，些許令人期待。樂觀點看，如果不是收并購，也有可能是聯(lián)盟合作形式來共贏。
在這期間，現(xiàn)存企業(yè)將重心轉(zhuǎn)向網(wǎng)絡穩(wěn)定與服務多元化，由價格競爭轉(zhuǎn)向服務品質(zhì)比拼，服務品質(zhì)將成為定價權的核心支撐。畢竟，唯有兼具成本韌性、科技實力與全球布局的企業(yè)，方能贏得戰(zhàn)國終局。
