隨著申通收購菜鳥速遞，國內快遞寡頭格局固化，頭部七家企業，中通、圓通、韻達、申通、順豐、京東、極兔占據90%份額。
申通以3.62億元收購菜鳥速遞，引發資本市場強烈反應，公告當日申通股價漲停，機構調研量激增94家。這一看似小規模的交易，實則折射出中國快遞業十年野蠻生長的終局。
自2020年以來，快遞頭部企業通過并購重組重構護城河，行業正式從“春秋混戰”邁入“戰國七雄”時代。
頭部企業戰略分化
細數近5年快遞業內標志性兼并重組項目，極兔先后收購百世、豐網，京東先后收購德邦跨越速運、100%控股達達，順豐收購嘉里出售豐網，加上如今申通收購丹鳥，都是業內標志性大事件。
究其甲乙買賣初衷，賣方要聚焦主業，買方要擴大規模，同樣一筆資產，甲之蜜糖乙之砒霜，雙方一拍即合也算得上是一段佳話。
億豹網梳理發現，快遞兼并重組大時代里發生的買賣事件，動機緣由無非有三，均是各家戰略分化的結果。
首先，是因為平臺戰略收縮，聚焦優勢業務。無論是菜鳥出售丹鳥，還是順豐出售豐網，莫不如是。菜鳥回歸海外與科技，剝離虧損資產，順豐放棄加盟，回歸高端直營。況且，從丹鳥和豐網的數據表現上看，菜鳥和順豐都希望“甩掉包袱”。
數據顯示，丹鳥物流去年實現營收123.51億元，實現凈利潤2011.54萬元；今年前4個月實現營收29.65億元，凈利潤虧損2.34億元。至于豐網，可查數據顯示，2022年豐網虧損7.47億元，2023年Q1再虧1.43億元，負債總額達21.26億元，資產僅7.16億元。
其次，是加盟梯隊的規模擴張、高端突圍戰略需要。如申通收購丹鳥，可以助申通產品矩陣重構，丹鳥的半日達、次晨達能力助申通切入即時零售賽道，如抖音“次日達”，直面順豐、京東腹地。
而拖順豐后腿的豐網，卻能夠補強極兔的業務量短板，收購前，極兔日均單量約4000萬票，豐網日均單量約1000萬票，合并后極兔業務量躍升至5000萬票以上，逼近申通、韻達水平。也是為極兔上市估值提供了新故事。
第三，則是寡頭的生態軍備競賽需要。
和極兔“橫向吃份額”不同，京東更注重“縱向深挖場景”，收購跨越速運、德邦而后增持控股達達，補航空短板，搶勝大件物流，借此完成“陸運（德邦）+航空（跨越）+即時配送（達達）”全鏈路閉環，這是其背后的邏輯。
順豐收購嘉里物流，則是控東南亞跨境節點，為國際業務鋪路。
總而言之，巨頭背后的資本運作，買賣之間，盡顯戰略深意，也能炒作一波預期。
內卷式競爭釀苦果
雖然快遞業內兼并重組從未停止，但卻也從未如近幾年這般頻繁，至少規模不像如今這般，都是“大魚吃大魚”，要說之前都是小打小鬧，現在這些兼并重組可都是動真格。
億豹網了解到，不止快遞，任何行業發展到成熟階段，兼并重組是必然趨勢，但是快遞市場發展到成熟階段，卻仍然深陷價格戰。
2019年，以拼多多為代表的低價電商平臺實現爆發式增長，直接推動快遞小件業務量大幅攀升。同期，極兔等新興快遞企業強勢入局，共同升級行業價格競爭。
至2020年，這場競爭達到白熱化階段，行業平均單票價格同比驟降20%-30%，導致眾多采用加盟模式的快遞企業陷入“業務量增長但收入停滯”的困境。
為遏制愈演愈烈的惡性競爭，監管層面于2022年初采取強力措施。國家郵政局發布的《快遞市場管理辦法（修訂草案）》，明確禁止低于成本價傾銷、操縱市場價格等行為，并強調保障快遞員合法權益。
政策干預下，行業單票價格一度強勢反彈超過20%。然而自2023年起，市場自發競爭壓力再現，單票價格重新進入緩慢下行通道。
截至2025年5月，申通、韻達單票收入已跌破2元關口，圓通單票收入也僅維持在2.12元低位。
長期持續的低價競爭對行業利潤空間形成顯著擠壓，加盟制快遞企業承受的壓力尤為突出。
以申通快遞為例，2021年價格戰沖擊最劇烈時，其單票凈利潤已滑入虧損區間。盡管2024年經營狀況略有緩和，但單票毛利仍低至0.12元，凈利潤僅0.045元，企業經營壓力沒有根本性緩解。
主管部門再次出手。時隔一年，2025年7月29日，國家郵政局再次召開整治“內卷式”競爭座談會，直指行業痛點與頑疾。
此前7月中旬，國家郵政局提出“旗幟鮮明反對內卷式競爭”，要求企業通過兼并重組優化產能，釋放出強烈的行業整頓信號。
如果能夠好好活下去，能夠自己獨立經營，誰愿意賣身他人，說到底，兼并重組還是內卷價格戰釀下的苦果。
下一個是誰
億豹網認為，快遞行業的并購重組浪潮，本質是政策斬斷價格戰退路后的集體進化，接下來還將繼續洗牌。對于頭部企業而言，并購是獲取高端網絡、跨境節點、技術資產的捷徑，對于中小企業，則要么被整合，要么退守冷鏈、逆向物流、大票零擔等垂直賽道。
最終，快遞或將發展成“國內寡頭化，國際生態化”的格局形態，國內七雄通過服務分層收割市場，全球化競爭則依賴生態協同，比如菜鳥依賴阿里電商和速賣通，極兔依靠Temu等跨境平臺。
需要注意的是，兼并重組收購之后，有的繼續淪為棄子、有的換來重生，命運各不相同，但至今難見兩網融合順利成功的典型案例。
此前蘇寧42億收購的天天快遞，最后1000萬賣給融躍速運，如今不了了之；而極兔收購的百世，兩網融合初期并非一帆風順……
倒是京東收購的德邦，營收利潤實現了增長，不過德邦業務是保持獨立運營。
因此，對于雙方來說，兼并是一個開始，而不是結束，是增強還是補弱，都需要看掌舵人的戰略能力。
每每說到兼并重組趨勢，業內喜歡同比國際巨頭，參考發達國家經驗，也是在經歷價格戰后，通過兼并重組形成寡頭競爭格局。以美國為例，其快遞市場的價格戰發生在上世紀80年代至90年代，最終UPS、FedEx、DHL三家巨頭市場集中度達到了80%左右。
國內目前是戰國七雄，不過和西方市場不同的“國情”在于，我們區域差異大，最終贏家可能不止三家。
接下來，行業還會有更高階的淘汰賽，也將見證更精密的并購，絕對頭部企業將瞄準標的后精準出擊。如此背景下，究竟誰是下一個被社會達爾文進化掉，些許令人期待。樂觀點看，如果不是收并購，也有可能是聯盟合作形式來共贏。
在這期間，現存企業將重心轉向網絡穩定與服務多元化，由價格競爭轉向服務品質比拼，服務品質將成為定價權的核心支撐。畢竟，唯有兼具成本韌性、科技實力與全球布局的企業，方能贏得戰國終局。
