11月，就在《中國企業(yè)家》見到中通云倉科技董事長(zhǎng)胡向亮?xí)r，他剛剛完成了一筆近2億元的融資：由中金資本旗下中金匯融基金領(lǐng)投，國泰海通證券旗下國泰君安創(chuàng)新投跟投。這家成立了7年的創(chuàng)業(yè)公司，拿到了一個(gè)重要的階段性結(jié)果。
胡向亮也是中通快遞（以下簡(jiǎn)稱“中通”）的聯(lián)合創(chuàng)始人。他1957年出生于浙江桐廬，他經(jīng)常調(diào)侃自己，在四十多年的職業(yè)履歷中，“三百六十行干過三百行”。比如中通云倉的員工取中藥材做花名，就來自他曾求學(xué)中醫(yī)，也經(jīng)營(yíng)藥房。他給自己取的花名叫“附子”，這味藥被稱為“將軍”“陽剛猛將”，能在關(guān)鍵時(shí)刻喚醒人體沉衰的陽氣，也因藥性峻猛，自帶毒性標(biāo)簽，讓人又敬又怕。
2016年，在紐交所成功IPO之后，建立生態(tài)圈就成了中通新使命。這也是當(dāng)時(shí)全行業(yè)的共識(shí)，年底國家郵政局年度務(wù)虛會(huì)以20個(gè)字總結(jié)了發(fā)展方向：“打通上下游、拓展產(chǎn)業(yè)鏈、畫大同心圓、構(gòu)建生態(tài)圈”。
內(nèi)部“揭榜掛帥”時(shí)，他拿到了倉儲(chǔ)業(yè)務(wù)。從戰(zhàn)略層面講，這是與快遞最為互補(bǔ)的核心業(yè)務(wù)，能極大延展公司產(chǎn)業(yè)鏈。根據(jù)胡向亮的描述，這并不是一個(gè)復(fù)雜的決策過程，“沒有點(diǎn)兵點(diǎn)將，你去做，就交給你”。
他是一路打上來的，2006年初入中通體系時(shí)，他是北京加盟商的副總經(jīng)理，用了近十年時(shí)間把北京公司以及后來的廣東公司，都打造成了中通，乃至整個(gè)行業(yè)最掙錢的區(qū)域市場(chǎng)。
他也是內(nèi)部公認(rèn)對(duì)技術(shù)、創(chuàng)新極度敏感的管理者。當(dāng)年在野蠻生長(zhǎng)的快遞行業(yè)，他區(qū)別于行業(yè)“堆人”的普遍做法，而是注重科技系統(tǒng)、流程的升級(jí)，借此屢戰(zhàn)屢勝。
面對(duì)倉儲(chǔ)這個(gè)陌生，也同樣“蠻荒”的新市場(chǎng)，他的方法論或許最適配。內(nèi)部就經(jīng)常提到，中通云倉是一家“被物流能力掩蓋的科技公司”。
不同于典型的創(chuàng)新者，他不執(zhí)著于“顛覆”，也不習(xí)慣提前規(guī)劃路線，而是快速試錯(cuò)，讓問題自己長(zhǎng)出來，繼而嘗試各種技術(shù)去解決。
這聽上去并不復(fù)雜的方法論，可放在傳統(tǒng)的快遞行業(yè)就挺“另類”，很多老板一算成本就怕了。胡向亮說，在民營(yíng)企業(yè)，技術(shù)就是“一把手工程”，面對(duì)爭(zhēng)議是常態(tài)，但對(duì)行業(yè)的認(rèn)知越深，就會(huì)越有自信。
“我現(xiàn)在開會(huì)經(jīng)常講，你不要考慮成本，只要這個(gè)想法是對(duì)的，就沒有技術(shù)解決不了的。”胡向亮有明顯的“AI焦慮癥”，最近天天開會(huì)催各個(gè)板塊上馬自己的AI智能體，他還專門成立了一個(gè)AI應(yīng)用小組，主攻各個(gè)板塊的實(shí)際應(yīng)用。
“要進(jìn)一步節(jié)省人力成本，也要減少試錯(cuò)成本，做前瞻性的數(shù)據(jù)分析，不要總是花很多時(shí)間去試能不能跑通。”他說。
他提到中通云倉是他最后一次創(chuàng)業(yè)，或許也是最難的一次，站在他前面的是京東物流、菜鳥等“大廠”。他也并不避諱向記者提到，正是以這兩家公司為對(duì)標(biāo)對(duì)象。
隨著物聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)、AI等技術(shù)的應(yīng)用，智能倉儲(chǔ)行業(yè)市場(chǎng)規(guī)模持續(xù)擴(kuò)大。中研普華研究院發(fā)布的數(shù)據(jù)顯示，行業(yè)市場(chǎng)規(guī)模由2019年的882.9億元增長(zhǎng)至2024年的1760.5億元。
中通云倉收入規(guī)模逼近百億元，已進(jìn)入到第一梯隊(duì)。一位不愿具名的行業(yè)投資人曾深度調(diào)研過該行業(yè)，據(jù)他稱目前集中度較低，頭部三到四家公司的市占率不足三分之一，但市場(chǎng)已進(jìn)化到全國鋪設(shè)網(wǎng)絡(luò)的階段，存在大量的整合機(jī)會(huì)。
“現(xiàn)在的招標(biāo)，經(jīng)常是我們?nèi)遥ㄖ型ㄔ苽}、京東物流、菜鳥）碰到一起。”在胡向亮看來，先“上桌”，所有的事情就都有可能。
入局
胡向亮第一份工作是養(yǎng)蜜蜂。上世紀(jì)80年代，江浙一帶鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)紅火，幾乎每個(gè)地方都設(shè)置了工業(yè)辦公室。他后來也因?yàn)楫a(chǎn)業(yè)和企業(yè)調(diào)整，進(jìn)入了該體系。
一年多時(shí)間，他就待不住了，考入了當(dāng)時(shí)社會(huì)上最吃香的行業(yè)——供銷社，并作為儲(chǔ)備干部，被送到了供銷學(xué)校讀了兩年書。家里三代都是做藥的，胡向亮在專業(yè)課上果斷選擇了中藥炮制，也在之后很長(zhǎng)一段時(shí)間里，主要工作是管供銷社的藥房。
21世紀(jì)初，江浙一帶的快遞行業(yè)初具規(guī)模，尤其是民營(yíng)快遞公司搭上了電子商務(wù)風(fēng)口，開始起勢(shì)。他發(fā)現(xiàn)周邊做快遞的人越來越多，也想下場(chǎng)試一下，沒想到這改變了之后20年的人生軌跡。
2005年完成了快遞市場(chǎng)的調(diào)研，第二年，已離開供銷社體系的他去了北京，任中通北京公司副總經(jīng)理。那時(shí)中通是加盟商制，北京公司原來的總經(jīng)理業(yè)績(jī)不好，胡向亮不久便接替了他，負(fù)責(zé)整個(gè)區(qū)域的業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)和加盟網(wǎng)點(diǎn)體系的管理。
一直干到了2010年下半年，在那個(gè)野蠻生長(zhǎng)的階段，他在行業(yè)里以管理和創(chuàng)新著稱。在他的轄區(qū)里，中通服務(wù)品質(zhì)高于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。到了2010年，他已經(jīng)可以超額完成營(yíng)收和利潤(rùn)指標(biāo)，用他的話說，“是全中國最賺錢的，也是做得最好的。”
他在行業(yè)里第一個(gè)設(shè)置了呼叫中心。2008年，網(wǎng)購成為生活日常，但整個(gè)流程遠(yuǎn)不如現(xiàn)在順暢，客服接到客戶投訴是常態(tài)。
“有的客服天天和客戶吵架，但到底在吵什么，我們也不知道。”胡向亮很頭疼，到處取經(jīng)。有一次去中關(guān)村參觀網(wǎng)易的客服系統(tǒng)，偶遇一個(gè)給汽車4S店做客服系統(tǒng)的公司老板。兩人很投機(jī)，雖然沒有快遞行業(yè)的服務(wù)經(jīng)驗(yàn)，對(duì)方還是派了三四個(gè)技術(shù)人員在胡向亮公司駐點(diǎn)了兩個(gè)多月，并專門搭建了一套適配快遞行業(yè)的客服系統(tǒng)。
效率因此大幅提升，用戶體驗(yàn)完全改變。“哪個(gè)時(shí)段打電話進(jìn)來的人最多，我就多安排座席，再也不會(huì)半天打不通了。”這對(duì)于他更大的意義是有了管理抓手，“可以分析訂單大概的問題是什么，哪些是投訴最多的，我們?cè)趺慈フ摹！?/span>再碰到跟客戶吵架的情況，胡向亮要求同時(shí)監(jiān)聽的主管馬上切換，避免事態(tài)惡化。
2009年第一次“雙十一”，整個(gè)行業(yè)爆倉，中通也一樣。但在技術(shù)上吃過甜頭之后，他處理問題的方式完全不同，“還是靠技術(shù)去解決，不能無限制地?cái)U(kuò)點(diǎn)位。我堆200人解決了，那明天呢？”
覆蓋全國的電商所展示出的威力，讓他越來越明確一點(diǎn)：加盟商和總部保持步伐一致，才有機(jī)會(huì)做大做強(qiáng)，不然很容易掉隊(duì)。
2009年，中通年會(huì)提出“同建共享”，即大家一起建立這個(gè)網(wǎng)絡(luò)。那時(shí)，中通總部已向各區(qū)域的大加盟商提出了股權(quán)置換、并入總部的方案。但并不好談，“業(yè)績(jī)差的總部不要，好的加盟商又不愿意給，總部的實(shí)力并不像現(xiàn)在這么強(qiáng)大。”
2010年下半年，胡向亮幾乎是最早一個(gè)接受總部方案的大加盟商，“我一提出來，總部就很歡迎，他們還要求我加入管理，一開始就讓我去管華南，那是電商最發(fā)達(dá)的區(qū)域之一。”
他的新頭銜是中通華南區(qū)總經(jīng)理兼廣東省總經(jīng)理。這不算是好攤子，他剛接手時(shí)，整個(gè)區(qū)域每年都完不成任務(wù)，跟之前的北京公司有著天壤之別。
那時(shí)各地加盟商各自為戰(zhàn)，管理能力和方式都不同，在他的觀察中，廣東公司“管理很弱、漏洞遍地”。
他其實(shí)沒用太復(fù)雜的戰(zhàn)術(shù)，就是套用原來的經(jīng)驗(yàn)。廣東公司的問題很基礎(chǔ)，中轉(zhuǎn)中心計(jì)費(fèi)、收費(fèi)環(huán)節(jié)設(shè)計(jì)不合理，車輛運(yùn)營(yíng)管理也不合理，造成了偷重、偷計(jì)、虛報(bào)成本等問題，這種靠系統(tǒng)就能堵住的漏洞比比皆是。
增強(qiáng)系統(tǒng)管理的一年后，就有了翻天覆地的變化——凈利潤(rùn)翻了一番。“我去時(shí)平均一天20多萬票，一年以后就做到200多萬票了，而且管理成本沒有增加。”胡向亮說。
他第一年就上馬了6個(gè)轉(zhuǎn)運(yùn)中心，減輕了網(wǎng)點(diǎn)負(fù)擔(dān)，增加了中心效率和服務(wù)質(zhì)量。在此之前廣東公司只有一個(gè)轉(zhuǎn)運(yùn)中心，所有包裹都要拉到虎門。
他在華南的五周年時(shí)，所轄區(qū)域的業(yè)績(jī)已做到行業(yè)的第一，僅廣東公司的業(yè)務(wù)就占到中通33.7%的份額。
2016年，中通在紐交所IPO之后，胡向亮被調(diào)到總部任董事、副總裁，管全國加盟商，公司希望他把理念復(fù)制到全國。
“把業(yè)務(wù)都開了”
在中通云倉啟動(dòng)之前，中通在杭州有一個(gè)倉，主要是接“黃牛單”。這是當(dāng)時(shí)行業(yè)的主要形態(tài)，中間商拿到電商公司的訂單后，再與當(dāng)?shù)氐膫}儲(chǔ)公司合作。
2018年，胡向亮剛?cè)刖志挖s上行業(yè)的一次迭代，電商三方倉開始洗牌。
中通云倉起初的業(yè)務(wù)邏輯很簡(jiǎn)單——把中間環(huán)節(jié)打掉，直接面對(duì)電商客戶。當(dāng)時(shí)能在全國形成網(wǎng)絡(luò)的倉公司屈指可數(shù)，一個(gè)電商公司要在多個(gè)地方設(shè)點(diǎn)，就得與不同的當(dāng)?shù)毓竞献鳌！叭绻业臉I(yè)務(wù)遍布全國，你找我一家就行了。”胡向亮說。
這對(duì)應(yīng)的工作就是布局點(diǎn)位，尤其是在電商發(fā)達(dá)地區(qū)。但與快遞不同，他們沒選加盟模式，而是直接和當(dāng)?shù)厝絺}合作。
“快遞依賴中心運(yùn)營(yíng)能力，黏性強(qiáng)，可以做加盟，但倉很難對(duì)某個(gè)平臺(tái)保持‘忠心’。”胡向亮提到，那時(shí)的從業(yè)者都是個(gè)體戶，管理很粗糙，財(cái)務(wù)模型不清晰，倉庫里有多少貨，全憑經(jīng)驗(yàn)。他很難做精細(xì)的規(guī)劃，只能邊干邊學(xué)。
2018年基本沒做新業(yè)務(wù)，胡向亮最重要的一項(xiàng)工作就是招人，快遞從業(yè)者不懂倉，整個(gè)團(tuán)隊(duì)基本都要新招。他后來帶著團(tuán)隊(duì)專門去福建學(xué)習(xí)“古田會(huì)議精神”，希望一個(gè)“多元素”的團(tuán)隊(duì)能形成合力。
半年過后，中通云倉就基本覆蓋了全國，一個(gè)省建一個(gè)倉，團(tuán)隊(duì)已有1000多人。
他最為重視的系統(tǒng)從一開始就配置了超過100人。市面上有一些簡(jiǎn)單的單模塊系統(tǒng)，中通云倉先買了一個(gè)倉儲(chǔ)管理系統(tǒng)，以這個(gè)為基礎(chǔ)去延伸迭代。
胡向亮的要求是整個(gè)鏈條都要系統(tǒng)化，因此還上馬了客戶管理、訂單管理、運(yùn)輸管理等一系列系統(tǒng)。半年時(shí)間就產(chǎn)生了效應(yīng)：團(tuán)隊(duì)開始接復(fù)雜的客戶需求，這對(duì)數(shù)據(jù)呈現(xiàn)、分析的要求更高。
2019年，內(nèi)部開始密集討論從線狀結(jié)構(gòu)向網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)發(fā)展，不僅僅只做電商業(yè)務(wù)。業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)接到客戶的需求越來越復(fù)雜，B2B業(yè)務(wù)、跨境電商、城市配送、農(nóng)產(chǎn)品配送等新業(yè)務(wù)形態(tài)都在起勢(shì)。
中通云倉科技董事長(zhǎng)胡向亮
胡向亮有一次在云棲大會(huì)上聽湖畔大學(xué)教育長(zhǎng)曾鳴講課，剛好提到未來十年，傳統(tǒng)企業(yè)要從線性結(jié)構(gòu)向網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變，再利用數(shù)字化賦能業(yè)務(wù)，就會(huì)成為行業(yè)佼佼者。
回來之后，他就下決定啟動(dòng)多元化業(yè)務(wù)體系，“把業(yè)務(wù)都開了，客戶有什么需求，能做的都做，做不了的交點(diǎn)學(xué)費(fèi)也要做好。”發(fā)展到現(xiàn)在，一個(gè)品牌客戶會(huì)同時(shí)把幾項(xiàng)業(yè)務(wù)都交給中通云倉。
這也在2020年之后，給他們帶來一個(gè)發(fā)展機(jī)遇。用戶都居家，網(wǎng)上購物活躍，品牌方卻發(fā)不出貨。“我們的優(yōu)勢(shì)就體現(xiàn)出來，朝陽區(qū)倉庫被封，就把貨調(diào)到涿州去發(fā)。還有的客戶著急把貨搬出來，就只能放到我們的倉庫。”胡向亮說幫不少品牌方解了燃眉之急，即使后來一些品牌方又回到原來的倉，但品牌力打出去了。
2020年到2023年，中通云倉作為一個(gè)新選手，訂單年復(fù)合增長(zhǎng)率近70%。
那幾年，整個(gè)公司的方向很明確，就是跟著業(yè)務(wù)跑。用他的話說，不太有戰(zhàn)略，業(yè)務(wù)長(zhǎng)出來了，就馬上去適應(yīng)，“在戰(zhàn)爭(zhēng)中學(xué)習(xí)戰(zhàn)爭(zhēng)”。管理框架也在延續(xù)中通，比如“四個(gè)凡事”——凡事有人負(fù)責(zé)、凡事有據(jù)可查、凡事有章可循、凡事有人監(jiān)督。
也基本沒有走過錯(cuò)路，唯一的問題就是規(guī)模擴(kuò)張之后的用人。“我們對(duì)這個(gè)業(yè)務(wù)也不很精通，面試不全面，聽這些大廠的人講得很好，但沒有實(shí)際作戰(zhàn)能力。”胡向亮后來想明白了這件事，大廠的分工很細(xì)，每個(gè)人有明確的角色，但他需要的是全能型人才，“他們只是見過，沒實(shí)操過”。
上桌
今年，胡向亮著手重新梳理業(yè)務(wù)模型，行業(yè)變化太快，“從頭到腳都有改變”。
比如直播電商跟幾年前有明顯區(qū)別。一方面，品牌客戶對(duì)時(shí)效的要求越來越嚴(yán)苛，這種即時(shí)性消費(fèi)要拼發(fā)貨速度，哪家履約時(shí)效更快，訂單成功率就會(huì)相對(duì)高。另一方面，高退貨率使得逆向物流尤為重要。
之前做快遞業(yè)務(wù)時(shí)，他們只需要把退貨發(fā)給品牌方就可以了，那時(shí)行業(yè)的平均退貨率約10%，這個(gè)問題并不復(fù)雜。但當(dāng)下有的品牌方，退貨率高達(dá)30%。
“客戶對(duì)逆向物流的要求很高，又付不出更多的錢給你，此前這個(gè)業(yè)務(wù)肯定是要虧錢的。”有段時(shí)間，業(yè)務(wù)部門密集向胡向亮反饋逆向物流的需求，他沒太糾結(jié)，甚至沒有在內(nèi)部討論是否做，更多是讓團(tuán)隊(duì)思考如何做。
“我也沒下指標(biāo)，新業(yè)務(wù)虧損很正常。”他向記者透露，前期在該業(yè)務(wù)上虧了幾百萬元，“品牌方都有駐場(chǎng)人員，他們都清楚我們是虧本的。”
逆向物流需要更專業(yè)的人，以及更復(fù)雜的系統(tǒng)支撐。先要把從用戶端、門店端退貨的商品區(qū)分開來、拆包檢驗(yàn)；來回快遞會(huì)把商品弄臟，為了不影響二次銷售，還要清理、換吊牌、換包裝；最后，錄入客戶的系統(tǒng)，重新入庫、銷售、打包寄出。
他們的解法還是系統(tǒng)和設(shè)備升級(jí)，從而很大程度上擺脫了原來依賴人的問題，準(zhǔn)確率也更高了，逆向物流反而可以產(chǎn)生利潤(rùn)了。
“他們一看，連逆向都服務(wù)得這么好，那正向也都給我們了，現(xiàn)在成了一個(gè)獲客手段。”胡向亮說。
中通云倉的倉庫也在快速迭代。起初主要靠人，設(shè)備利用率不高，系統(tǒng)也跟不上。但業(yè)務(wù)類型越多，倉庫場(chǎng)景就越復(fù)雜，通過智能化提高人效就愈發(fā)重要。
2023年前后，硬件團(tuán)隊(duì)考察了國內(nèi)多家自動(dòng)化設(shè)備廠商，準(zhǔn)備收購一家，但一直沒找到特別合適的標(biāo)的。“我們是衡量一套設(shè)備一天能完成多少訂單，美妝、食品、服裝都有各自的要求，不可能一套設(shè)備解決所有問題。”胡向亮說雖然一些大廠已經(jīng)落地了規(guī)模很大的倉儲(chǔ)中心，但設(shè)備利用率不高，對(duì)于他這個(gè)實(shí)用主義者來說，借鑒意義不大。
團(tuán)隊(duì)只能自己解決問題，一部分自研，一部分集成。麻煩的是每個(gè)倉庫場(chǎng)地情況不同，上百個(gè)倉庫都需要專有解決方案，有的甚至不適合部署智能化設(shè)備。
他們從國外引進(jìn)了一套仿生軟件，基于單量、品類等條件，輸出一個(gè)3D方案，輔助倉庫的設(shè)計(jì)，但這個(gè)軟件很快就落后了。
“現(xiàn)在設(shè)備越來越多，可那個(gè)系統(tǒng)里最先進(jìn)的還是機(jī)械臂。”胡向亮覺得離“全智能設(shè)備無人工廠”還有不小距離，“現(xiàn)在能降低百分之二三十的人力”。
“電商本來也是非標(biāo)準(zhǔn)業(yè)務(wù)，比如手機(jī)贈(zèng)品，今天送三樣，明天品牌說要多送一些，就變成七樣了。”他說。
這或許對(duì)應(yīng)的是一個(gè)漫長(zhǎng)的過程，得持續(xù)系統(tǒng)升級(jí)、設(shè)備智能化，才能匹配復(fù)雜的市場(chǎng)變化。不過，中通云倉已同步把業(yè)務(wù)鋪到了國外市場(chǎng)，今年底，東南亞的點(diǎn)位就會(huì)布起來了。
胡向亮的擴(kuò)張邏輯還是跟著客戶走，“客戶在國內(nèi)享受到的待遇，在國外不會(huì)感覺到太大的落差。”一些國家和地區(qū)并沒有成熟的倉配體系，中通云倉需要做的事情更多，但建點(diǎn)位的邏輯跟國內(nèi)并無多大區(qū)別，團(tuán)隊(duì)在當(dāng)?shù)刂苯硬渴鹆藝鴥?nèi)現(xiàn)成的流程和系統(tǒng)。
在未來，中通云倉對(duì)海外市場(chǎng)的營(yíng)收預(yù)期是占到整體20%~25%。這種區(qū)域的擴(kuò)張對(duì)于胡向亮來說，只是一個(gè)具體的戰(zhàn)術(shù)選擇。他反而更在意幾個(gè)業(yè)務(wù)板塊能否用好技術(shù)，以提升業(yè)務(wù)協(xié)同、數(shù)據(jù)相通和資源共享。
“我們現(xiàn)在的規(guī)模，抵抗風(fēng)浪的能力增加了，但如果能做到這三點(diǎn)，就有機(jī)會(huì)變成‘航空母艦’。”他說。
