12月15日，美團優選和團好貨選擇同日關停，意味著美團“外賣帶動電商、電商反哺外賣”的嘗試以失敗告終。
雖說這兩個承載電商野心的業務謝幕，但并不代表美團放棄了，而是意味著這個巨頭終于下定決心，進行徹底的戰略聚焦。
美團的探索證明，在巨頭環伺的背景下，想打造一個電商生態的難度遠超想象。面對復雜的市場環境，全面聚焦即時零售新賽道，對美團來說，是一種解脫，也是更大的機遇。
同步開啟同日關停
同日關停的美團優選和團好貨，當年也幾乎同步開啟。
美團優選成立于2020年，彼時被定為美團的“一級戰略”，但社區團購模式盈利難題突出，2021年，美團優選所在的新業務單季虧損超百億元。
團好貨作為美團自主孵化的電商業務，2020年8月以小程序形式上線，主打“產地直發+低價拼團”，目標下沉市場。當年12月，團好貨升級為“美團APP”一級入口，后更名為美團電商，其戰略重要性可見一斑。
2025年6月，美團優選突然啟動全國范圍內大面積關倉，僅廣東、浙江等部分區域維持運營。2025年12月15日，美團優選最后幾個服務城市也關停。
相比美團優選的轟轟烈烈，團好貨雖有過高光時刻，但整體宣傳卻更為低調。2021年，團好貨全年總單量約為3600萬單，GMV約為6.3億元，日均單量徘徊在10-12萬單左右。這成為團好貨的高光時刻。
但轉折出現在2021年9月，原網易嚴選CEO柳曉剛加盟美團并接手團好貨，推動業務戰略轉向 “精選+自營”，從下沉市場轉向新國貨、工廠品牌等中高端品類，試圖打造 “美團版嚴選”。
但轉型后的團好貨未能迎來新的突破。2023年初，負責人柳曉剛離職，團好貨事業部也被劃入美團優選事業部，直至通過內部郵件宣布暫停運營。
一場始于對標的夢
有一說一，當時美團對電商的布局是合理的：在外賣、酒旅等一二線城市之外，先用優選業務在下沉市場拉新，養成用戶忠誠度后，再導流給毛利稍高的團好貨，就能形成類似與“多多買菜+拼多多主站”一樣的電商閉環。
美團建立在數百萬外賣騎手之上的即時配送網絡，究竟能否撐起一個與淘寶、拼多多同維競爭的快遞電商帝國？或者說，送外賣的，攬得了送快遞的活兒嗎？
理想很豐滿現實很骨感，回望團好貨五年來的跌宕起伏，像是一部濃縮的互聯網業務興衰史，其身上清晰地烙印著美團在電商領域的野心、搖擺與無奈。
團好貨主打“產地直發”和“團購模式”。彼時，拼多多勢如破竹，社區團購烽煙四起，美團急需在本地生活之外，找到新的增長曲線。這種“外賣導流電商”的邏輯，聽上去性感且順理成章。
在內部，它甚至一度與后來聲勢浩大的“美團優選”協同，被視為幫助新用戶融入美團生態的利器。
經歷短暫高光后，隨著業務的深入，團好貨的戰略開始變得模糊和搖擺。它很快發現，在下沉市場的價格戰中，自己既沒有拼多多的供應鏈深度，也缺乏其社交裂變的病毒式傳播能力。
在用戶心智、供應鏈深度和商家生態上，團好貨與拼多多相比，完全不在一個量級。用戶已經習慣在拼多多上“砍一刀”，很難再培養起在美團App上“等快遞”的習慣。
在美團近幾年的財報中，當“美團閃購”、“美團買菜”等新業務的訂單量和GMV被反復提及并作為增長亮點時，團好貨的數據卻仿佛隱身了一般，幾乎從未被單獨、詳細地披露過。這種“沉默”，本身就是一種信號，暗示著該業務在美團龐大的商業版圖中，始終處于邊緣地帶。
外賣反哺電商偽命題
如果說內部的“基因排異”是內因，那么外部零售業態的演化則是加速團好貨走向終局的催化劑。
美團的核心商業模式，是建立在“位置服務（LBS）”和“即時配送”之上的。無論是外賣、買菜，還是閃購，其成功的底層邏輯都是一樣的：本地供給、即時滿足。
用戶打開美團，就是想在30-60分鐘內拿到商品。這種“快”已經深入美團的用戶心智，成為其品牌最核心的資產。
而團好貨所代表的“快遞電商”，其履約模式卻是截然不同的邏輯。它依賴的是“中心倉/產地倉+干線物流+落地配”的全國快遞網絡。
用戶下單后，商品需要經過分揀打包、長途運輸、多級中轉，最終在T+2或T+3日才能送達用戶手中。這是一種典型的“計劃消費”，追求的是品類豐富和極致性價比，而非時效。
當一個以“慢”為特征的快遞電商業務，被硬生生嫁接到一個以“快”為心智的即時零售平臺上時，沖突便不可避免。美團強大的本地即時配送網絡，對于需要跨省運輸的“快遞電商”來說，無用武之地。團好貨的商品履約，依然要依賴“三通一達”、順豐等第三方快遞公司。
這意味著，美團在這盤生意里，不僅沒有發揮出自己的核心優勢，反而進入了一個自己完全不擅長的領域——全國性的供應鏈管理、倉儲運營和物流協同。
暫停這兩大業務，對美團而言，絕非一次潰敗，而是一次清醒的、代價高昂的戰略聚焦。美團的內部信說得很明白，暫停是為了“聚焦探索零售新業態”。這個新業態，正是以“美團閃購”和“小象超市”為代表的即時零售。
來源：超聚焦foci、科技浮世繪，《快遞觀察家》編輯
