規(guī)模狂奔下，如何保證利潤厚度，仍是擺在瑞幸咖啡（LKNCY）面前的一大問題。
近日，瑞幸咖啡披露2025財年第四季度及全年財報。從年度業(yè)績來看，公司實現(xiàn)總凈收入492.88億元，同比增長43.0%；全年實現(xiàn)凈利潤為36.0億元，同比增長21.8%。利潤增速不及收入。
全年總凈收入大增，主要得益于杯量增加和持續(xù)的門店擴張推動。財報顯示，2025年，瑞幸咖啡凈開門店8708家，其中中國新開門店8599家、新加坡30家、馬來西亞70家、美國9家。截至2025年末，公司全球門店總數(shù)已達31048家。公司全年現(xiàn)制飲品銷量41億杯，相當于國人去年人均消費約3杯瑞幸。
此外，公司的月均交易客戶數(shù)量和自營門店同店銷售也雙雙增長。2025年，前一指標同比增長31.1%，后一指標增長率也由2024財年的-16.7%改善至7.5%。
財報中，公司聯(lián)合創(chuàng)始人兼首席執(zhí)行官郭謹一表示，2025年業(yè)績反映出公司以規(guī)模為核心的執(zhí)行力的優(yōu)勢。2026年，公司能否持續(xù)擴大業(yè)務(wù)規(guī)模，以推動長期股東價值？
瑞幸咖啡主要運營數(shù)據(jù)
數(shù)據(jù)來源：公司財報
投資時間網(wǎng)、標點財經(jīng)研究員注意到，瑞幸咖啡增長背后離不開電商平臺外賣大戰(zhàn)的驅(qū)動。而外賣大戰(zhàn)在刺激銷量的同時，也令公司成本激增并侵蝕了利潤。根據(jù)財報，2025年第二、第三季度，公司配送費用均同比激增“三位數(shù)”；時至第四季度，現(xiàn)制飲品行業(yè)進入淡季，外賣平臺補貼力度減弱，但該項費用仍達至16.31億元，同比增長94.5%。
第四季度，公司總凈收入同比增長32.9%至127.77億元，但凈利潤卻同比下滑近四成至5.18億元，凈利率也降至4.1%，為2025年單季度最低。自營門店收入為95.47億元，增幅三成以上，但營業(yè)利潤逾14億元，同比基本持平；門店層面經(jīng)營利潤率為15.0%，也較2024年同期走低。
從全年數(shù)據(jù)來看，公司僅配送費就比2024財年多花了40億元之多。而2025財年，瑞幸咖啡凈利率僅為7.3%，也較上年收縮。
業(yè)績會上，郭謹一表示，后續(xù)外賣平臺補貼策略持續(xù)變化，杯量結(jié)構(gòu)逐步回歸自提需要一定過程。考慮到2025年平臺大規(guī)模補貼帶來的高基數(shù)，2026年瑞幸同店和利潤表現(xiàn)可能存在一定階段性波動和挑戰(zhàn)，這也符合客觀規(guī)律。目前，中國咖啡市場仍處快速增長的發(fā)展機遇期，短期波動不會改變長期增長邏輯。
瑞幸咖啡簡明合并損益表及綜合收益表（部分）
數(shù)據(jù)來源：公司財報
成立于2017年的瑞幸咖啡借助移動互聯(lián)網(wǎng)和大數(shù)據(jù)技術(shù)的新零售模式，為消費者持續(xù)提供高品質(zhì)、高性價比、高便利性的咖啡。2020年因財務(wù)造假，其從納斯達克退市并轉(zhuǎn)為粉單市場，此后公司通過調(diào)整董事會及高管人員組成、與SEC和境外股東和解、優(yōu)化治理層架構(gòu)等，徹底與歷史問題切割。據(jù)申萬宏源研報，按照2023年飲品出杯量、終端零售額來看，瑞幸咖啡均為中國第一大現(xiàn)磨咖啡企業(yè)，市占率為31.7%（按飲品出杯量計算）、21.8%（按終端零售額計算）。另四大咖啡企業(yè)是：星巴克、庫迪、幸運咖和Manner。
而在行業(yè)競爭加劇下，茶飲和咖啡品牌之間已相互“滲透”。一方面，現(xiàn)制茶飲企業(yè)進入咖啡賽道，如古茗（01364.HK）發(fā)力咖啡業(yè)務(wù)，通過小程序點單，生椰拿鐵、大橘美式到手價9.9元；另一方面，咖啡企業(yè)也推出“非咖飲品”。
在此次財報電話會上，公司便透露出一個關(guān)鍵信息：新出多款非咖啡飲品，以持續(xù)拓寬休閑場景和時段的飲品選擇。2025財年，瑞幸咖啡的非咖啡飲品杯量占比已超過20%。若據(jù)此計算，那么過去一年，公司每賣出5杯飲品，其中就有1杯或是輕乳茶、或是果蔬茶、或是其他非咖啡類產(chǎn)品。
面對當前競爭的演變，公司管理層認為，隨著消費者習慣的持續(xù)養(yǎng)成，更多參與者進來是很自然的。如今，現(xiàn)磨咖啡品牌已無法再僅僅依靠定價、單一爆款產(chǎn)品或單次營銷活動獲得持久的成功。相反，這種長期競爭力越來越依賴于一整套綜合能力，如品牌認知、客戶體驗、情感連接、產(chǎn)品開發(fā)能力以及門店覆蓋范圍。管理層認為，現(xiàn)磨咖啡是一個依賴便利位置和高效客戶履約的品類。消費場景覆蓋的廣度以及門店與消費者的距離，是將這些需求轉(zhuǎn)化為實際銷售的關(guān)鍵。憑借3萬家+門店規(guī)模優(yōu)勢，公司能更好把握持續(xù)的需求增長。
那么，瑞幸咖啡這場從爆款產(chǎn)品到全場景飲品的轉(zhuǎn)身，真的能筑起別人難以復制的長期護城河嗎？
